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今天的话题，有点中学数学讲排列组合的意思。先问您个简单的， “1、2、3这三个数字，单独拿出来，先后拿出来，组合拿出来，究竟有多少种排列方式呢？”
别看答案，自己先想想……
答案不难，组合方式分别是“1、2、3、12、13、23、123”，如果再把这三个数字的先后顺序算上，那就在这个基础继续增加新排列。
数学是现实生活的高度抽象，这个最简单的排列组合问题，对于我们今天建设中国特色现代企业制度，也是非常有用啊！
党委会、董事会、经理办公会，作为参与公司治理的三大集体决策环节，经常面临一个类似的问题：
什么时候经理办公会自己作决定就可以了？
什么时候要党委前置研究之后，再由经理办公会讨论落实？
什么时候党委会、董事会、经理办公会一个都不能少？这个会议顺序谁先谁后呢？
解答这道题，可比123排列组合难不少！！！
知本咨询在观察中发现，虽然在过去的一年多时间里，大量的国企都根据相关文件要求，出台了党委前置研究事项清单、董事会决策事项清单、经理层权责清单和相关文件，但是如果仔细看看这几个文件的内容和相互关系，就能看到里面有很多断层、重叠、矛盾，距离“协调运转、有效制衡”，还差着一段距离……
3月30日，国务院国企改革领导小组办公室召开完善公司治理机制、提升运转质量效能专题推进会（我们简称“治理专题会”），提出了明确的要求：
“党组织、董事会、经理层各自的权责清单，要把权责边界和内容界定清楚；同时，不同类型的清单相互之间也要有效衔接。”
无论从实践的问题出发，还是从政策的要求来看，我们现在要解决的，就是打通“党、董、经”三大治理主体在管理决策中的神经脉络，既搞清楚这三个子系统的逻辑，也要把它们的管辖边界、交叉重合、流转顺序全部界定清楚。
具体怎么做到呢？
不只是要数学统计，还需要画图，画结构图，画施工图！
治理主体决策关系图
图形里面见春秋。
党委会、董事会、经理办公会，作为国企重大事项决策的议事组织，相关议事讨论事项的关系，可以画一张“治理主体决策关系图”，就基本说明白了。
请看： 这张图的结构非常简单，总结起来，叫做：
三个圈
六个区
先画三个圈，示意一个范围和边界，用它们分别代表需要党委会审议的事项范围（图左侧），需要董事会审议事项范围（图右侧），以及需要总经理办公会审议的事项范围(图下方)。
这三个圈的位置应该是什么样子？
我们这张决策关系图已经做了解答，它们三圈交错，互相衔接，互相支撑，有部分重合，也有各自独立的部分，一眼看去，有点像奥运五环的样子，只不过拿走了两个而已。这样才能体现出协调运转、有效制衡的效果。
如果这三个圈的边界位置没有把握好，就可能陷入一些企业的实操误区。
比如，有的公司把大量的决策事情都一股脑写进了党组织前置研究事项清单，所有的事情都先开个党委会形成意见，请党组织大包大揽，这时三个圈就可能变成下面的样子：显然，这样的决策分工结构，过度使用了党组织，弱化了董事会的决策功能，也在很大程度上越俎代庖了经理层应该承担的责任，所以，我们要从底层结构上进行规范，加以避免。
那么，怎么样才能产生一个三角拉开，各自独立，合力支撑的三圈结构呢？
那就需要把三圈支撑结构当中，每个部分的功能范围都搞清楚，一一排列，划定责任区域，这就会形成“六个区”。
我们用字母A到E来标识这六个区，先来一起熟悉一下：
A区：这个区域的审议事项，需要经过党委前置研究、总经理办公会审议，董事会决策三个流程；
B区：这个区域的审议事项，是先经过党委会研究，再直接交由经理层执行和具体落实的；
C区：这个区域的审议事项，无需经过党委前置研究，由董事会决策，并由经理层落实；
D区：这个范围是党委会单独审议事项；
E区：这是董事会单独审议事项的区域；
F区：这是总经理办公会自行审议决定的事项区域。
OK，让我们回头再看图一眼，三个圈、六个区的基本划分，能够实实在在将党委会、董事会、经理层审议决策范围支撑起来，下面我们要继续细化的工作，就是要结合每家公司的实际情况，把每个区的细节内容填充上去，确保不重不漏，相互平衡。
六区职能填充
一家企业需要审批和决策的事项，贯穿到所有的管理流程和业务流程当中，一般有数百项之多，很多企业为此都制定有“权限表”或者“授权手册”之类的管理文件。
为了让党委前置研究清单、董事会权限清单、经理层权责清单的关系梳理更为具体，知本咨询建议首先从现有的权限表开始，结合各个业务和管理事项，针对上面治理关系图中的六个区，一一进行判断和填充。
我们这篇小文章没法列一个完整的表，只给大家做下举例。
A区：哪些事情需要“三会”全开？
2020年末颁布“党的国有企业基层组织条例”，规定了6大类党委前置研究事项；2021年颁布的中央企业党委前置研究示范文本，进一步将其细化为17细项，对于党委前置研究的基本事项范围，各个企业想必已经比较清楚了。
董事会需要进行哪些重大事项决策呢？《中央企业董事会工作规则》也做了比较详实的八项规定。
如果各位仔细比较这八项规定和《国有企业基层组织条例》对于党组织前置研究事项的六项总体内容规定，就能够看到，其中有很大的部分是相互重合的。
这些重合的部分，有一个共同的特点，那就是基本都涉及重大事项决策、重要干部任免、重大项目投资决策、大额资金使用等“三重一大”问题。
对于“三重一大”事项，需要集体讨论决策，这些事项内容的大部分要先经过党委会进行前置研究和方向把关，然后经过总经理办公会议审议具体内容，最终提交董事会进行相关决策。
所以，各家企业在制定各项权责清单时，首先要把自己的“三重一大”事项内容梳理出来，区分情况作为A区的核心内容。
这里值得提醒的是，细心的朋友可能发现了，知本咨询这张治理主体决策关系图，把A区的边界画的大了一圈，包括了党委会和董事会两个主体交集的区域。
这是因为，在企业实际经营中，如果一个事项必须有党委会和董事会分别开会专门研究决策，那么必然需要经理层集体会议讨论实施落实，很少会存在只在党委和董事会审议决策的情况。
同时，我们需要指出，并不是所有“三重一大”事项都必须前后经过党委会、总经理办公会和董事会的三道审核，可以结合党委前置研究内容规定，根据企业授权体系的整体安排，将其中一部分交由经理办公会集体决策，以此方式实现“三重一大”集体决策的要求。
B区：哪些事项属于党委前置研究，经理办公会实施落实？
不必召开董事会，但需要党委前置研究出具决定或者把关意见，再经过总经理办公会进行讨论和贯彻落实的事项，组成了B区。
根据相关政策规定，这个区域的事项也有几类的，在此做个列举：
第一种，在安全稳定方面，安全应急、环保、重大法律案件等重要事项；
第二种，在核心人员管理方面，职能部门中层干部以及下属企业领导人员的聘任和解聘事项；
第三种，在经营业务方面，企业重要的采购或者对外投资，没有达到董事会审批限额，同时又没有给经理层授权的事项；
第四种，其他企业认为在经理层决策前有必要前置研究的事项。
在B区事项的确定过程中，提请各位国企朋友注意的是，经理层是业务执行和控制的主体，党委前置研究是起到对重大事项的把关作用，并不是一个“金钟罩”或者“保护伞”，所以不需要有意识的扩大前置研究的范围，将很多原本应该由经理层担责的事项，都扩大进入前置研究程序，既加大了会议的数量，又会使责权利错位。
同时，我们也要再次明确，“授权不前置，前置不授权”的基本原则，由国有控股股东或者董事会已经授权给经理层的各项权限，不再进行前置研究，充分释放经理层的活力。
C区：哪些事项要董事会决策，经理层执行？
董事会的定位是“定战略、作决策、防风险”，根据这个定位，所产生重要审议议案，一般的程序是由公司总经理办公会讨论通过，然后提交董事会审议，做出决策后，再由经理层执行。
过去几年的实践经验是，绝大多数董事会审议的议案，都是需要本级党委前置研究，或者国有股东单位先提出意见再由董事表决的，这两种情况，都限制了董事会作用的发挥，造成C区的空间压缩，功能受限。
怎么优化呢？
核心是要在落实董事会职权方面进行更大程度的努力，通过将六项基本职权的落地，来把通过董事会决策的事项真正充实起来。
同时，将党组织“把方向、管大局、促落实”的职责和董事会“定战略、作决策、防风险”的功能划分清楚，给予董事会决策充分和独立的空间。
通过这样的优化后，C区的审议决策事项就更加清晰，我们建议有如下几个方面：
涉及研发、科技创新、市场营销战略等价值链环节的重要决策审议事项；
涉及风险体系、内部控制体系、法律合规体系审议事项；
涉及经理层业绩考核和薪酬分配审议事项；
其他企业认为必要的事项。
D区—F区：党委会、董事会、经理办公会独立审议事项
A、B、C三个联合交叉决策区填充清楚后，剩下的D—F区的事项划分，就相对简单清晰了。
D区是党委会单独审议决策的事项。这里面包括执行上级重要决策的事项、党建工作重要事项、党委管理干部人员任免事项等。
E区是董事会单独审议决策事项，包括年度董事会议需审议议案，董事会各专门委员会提交议案、董事会向经理层授权方案等。
F区是经理层单独审议决策事项，这部分事项涉及领域最广，包括了企业日常经营管理的各个重要环节和价值链各个流程。
每家企业都要依据董事会对经理层的授权，以及国有股东的管控授权详细制定。经理层单独审议决策事项，与企业的的权限手册联系最为广泛和紧密。
我们最后总结一下。
今天讨论的这张治理主体决策关系图，目的就是帮助大家整体梳理党委会、董事会、经理办公会权责清单，使之相互衔接配套，构成一个完整系统。
三个圈、六个区，画起来不难，做起来也不会很难，大家可以利用这个工具进行自我评估，也可以进行清单细化，将贵公司的中国特色法人治理设计，变成一张工笔画，恒久流传。
