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当前位置:首页 > 培训咨询 > 公开课培训课程 卓越集团管控4.0高级研修班

来源:中国董事监事培训网  发布日期:2018年10月10日  浏览次数:33  

 

各有关单位:

随着市场的扩大和企业的壮大,集团公司不仅处于变幻莫测的外部竞争环境之中,而且还面临着错综复杂的内部管理关系,因此集团战略的规范作用和方向指引显得尤为重要。集团战略应如何考虑已有产业和未来产业的结合?集团战略怎样追求整体价值最大?企业集团化运营中如何解决以下面临的难题:先有子后有母的天然管控难题;缺乏管控理念,人治化操作,忽视管控体系的长期建设;经验型、行政化管控,跨行业、跨地域无力管控;惯于管控全资及绝对控股公司,难管控相对控股、合资和参股公司;治理机制不健全,无法有效约束和管理子公司高级管理人员;母公司空心化、机关化、缩编化、文职化;总部高层跨层次兼任子公司高层,总部部门被架空;总部派出人员管理体系缺乏;子公司的战略绩效管理体系缺失;对参股并购的子公司缺乏系统的管控模式;控子不控孙,管控体系无法落地;集团运作体系不是去强化子集团的专业化,而是弱化;业绩管理弱,效益提升现瓶颈;有碎片化的财务管理,无整体运作的集团财务管控;有各自为政的人力资源管理,但无提纲挈领的集团人力资源管控体系。为了帮助企业解决以上难题。中企培企业管理中心、中国董事监事培训网联合华彩咨询集团共同举办“卓越集团管控4.0-—集团管控进化论:从适应,可控,优秀,到卓越之路高级研修班”。本课程着重进行重点难点突破:结合企业发展实践,系统和深度解决集团管控等中的难点、焦点问题,聚焦突破、力求实效。现将有关事项通知如下:

一、研修内容

第一天:集团管控(主讲老师:百万纲  华彩咨询公司总裁

一、集团为什么难管什么是集团管控

1、集团与其他企业形态的重大差异何在;2、集团有什么优势与劣势;3、集团组织架构如何设计;4、何种情况下设立分公司,子公司,事业部,子集团;5、集团公司的运作有哪些常见挑战;6、管好集团需要哪些显性和隐性因素;7、如何追求集团的价值最大化,效益最大化;8、集团管控的原理是什么,为什么需要一个管控模式而非个性化动态处理;9、如何科学设计管控模式;10、集团管控需要怎样的管控文化环境来支撑?

二、管控体系设计六步法

第一步:管控顶层设计(想明白,准备好);第二步:组织架构整合(集团母子孙层次定位与职责);第三步:管控导向(针对不同子公司的管控意图);第四步:管控模式(可移植复制的一套共性框架与做法);第五步:集团管控界面设计(母子公司分权界面);第六步:管控子体系深化设计(模式具体表达为职能管控)。

三、管控体系的高效运作(围绕集团创新与价值创造的管理体系)

1、如何破除管控运作十大弊端(管控高度依赖老板权威、总部官僚化、总部职能缺位,先子后母导致的总部虚化、经营计划与预算虚设、子公司诸侯化、管控体系一刀切、用主业思维管多元业务、无差异绩效评价、审计与内控空转);2、如何处理管控体系与组织内其他管理体系的关系;3、如何对集团管控的运作进行系统管理——管控的运作系统;4、如何保障管控系统的高效运作——管控机制与制度;5、如何打造打造集团各层次的管控能力 (总部,子集团,孙公司);6、如何管理管控绩效;7、如何对管控体系进行动态调整与再造;8、如何进行管控审计与风险管理。

四、配合管控的组织优化或再造核心突破点

1、如何建设集团管控三大支撑体系:财务管控,人力资源管控,信息化管控;2、如何推进总部改造;3、如何把握总部三大功能建设:服务,监督,价值创造;4、如何推进子集团改造;5、如何推进子集团三大功能建设:专业能力打造,与总部互动,板块整合;6、如何推进母子公司关系改造:内控嵌入,信息对称,链条咬合;7、如何推进子子公司关系改造;8、如何逐步优化随集团化运营水平而加速复杂化的内部交易体系;9、如何推进供应链管控;10、如何推进产业链与生态链管控。

五、案例揭示

1、资本生力军——复星集团;2、产业变色龙——联想控股;3、深耕国势着——万向控股;4、偷天换日者——吉利控股;5、解构世界者——华为集团;6、扎伙求财者——区域商帮财团;7、建构生态者——腾讯与阿里。

第二天:财务管控(主讲老师:江斐  华彩咨询集团副总裁

一、财务管控是集团管控的支撑体系

1、华彩关于财务管控的核心观点2、财务管控对集团化运作的价值。

二、财务管控的十五大核心模块;

1、财务方针---财务哲学与战略;2、财务经理财务---三个财务管理体系结构;3、财务组织---三个财务管理层次(战略性,产业性,运营性);4、预算管理---财资配置,市值管理;5、融资管理---资本结构;6、投资管理---资产证券化;7、资金管理---资金管控;8、资产管理---资产结构;9、财务分析---管理会计,决策支撑;10、成本管理---成本结构;11、税务管理---税赋结构;12、核算管理---内部交易;13、财务信息化;14、内控管理;15、审计管控---大审计。

三、财务管控的若干新应用

1、出资人利用管理新趋势;2、融资管理新境界;3、投资管控新实践;4、市值管理新思路;5、内部交易体系的新做法。

四、案例揭示

1、万科集团: 资本运作、财务管控-组织管理模式、核算管理系统、支付管理系统、财务分析指标;2、碧桂园: 财务转型、财务共享服务中心;3、万达集团: 财务管控组织架构、财务及融资渠道风险控制、房地产项目资金管控、财务审批流程;4、华润集团: 价值型财务管理体系;5、浙江新湖集团: 资本运作、房地产公司完善的财务管理制度、财务审批流程;6、华夏幸福基业: 成本管理、融资管理;7、华为: 集成财务转型系统IFS、财务共享服务中心、任正非的财务理念。

第三天: 打造高能动性力与高执行力的支撑——人力资源管控(主讲老师:杨波  华彩咨询集团副总裁

一、人力资源管控体系

1、从人力资源管理到人力资源管控;2、集团发展带给人力资源管控的新挑战;3、集团人力管控八大难题与挑战 ;4、人力资源管控体系的运作;5、人力资源管控的三个维度;6、人力资源管控推动整个集团管控的实施和落地。

二、人力资源管控的十五大核心模块

1、组织架构整合;2、集团人力资源战略;3、人力资源规划;4、总部改造--总部人员职业发展与绩效,薪酬管理体系;5、子公司改造---子公司高管职业发展与绩效,薪酬管理体系;6、人力资源决策与权力体系;7、继任体系;8、外派人员管控;9、招聘体系管控;10、培训体系管控;11、薪酬体系管控;12、绩效体系管控;13、人力资源信息化与报告体系;14、学习型组织建设;15、总部咨询,制度输出与审计。

三、人力资源管控的若干新应用

1、评价中心建设;2、子公司人力资源管理成熟度;3、人力资源部门价值提升之道;4、虚拟人力资源管理新趋势;5、人力资源管控体系构建七步法。

四、案例揭示

1、海尔的创客管理;2、华为的虚拟股权激励;3、万科的事业合伙人激励;4、企业大学建设难题一箩筐。

二、参加对象

集团公司、上市公司董事长、总裁、副总裁、董秘、财务总监、人力资源总监、战略规划、企业管理、人力资源部、财务部等部门负责人和相关人员

三、培训时间地点

20181114-1116   北京市(1113日全天报到)

四、网络查询

    中国董事监事培训网(www.chinadsjs.com

五、报名办法及要求

1、因本通知发放范围有限,敬请各收文单位协助转发通知并认真组织本地区、本单位相关人员统一报名,各收文单位也可直接报名。

2请参加研修班的同志将报名回执(见附件)逐项填好后传真010-63308361或发电子邮件至563076378@qq.com

研修班详细报到地点及乘车路线收到报名回执后在开班前一周发放。

六、收费标准

培训费12800/,食宿统一安排,费用自理。培训费请提前电汇至我中心账户,现场不收现金。

    名:中企培(北京)企业管理中心

开 户 行:中国工商银行北京四道口支行

银行帐号:  0200049309201023559

七、联系方式

咨询电话010-8851705563308361

    010-63308361

     联 系 人:张国良 13910007503 (微信同号)

 

卓越集团管控4.0高级研修班.pdf

 



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